1 INTRODUÇÃO

A tomada de decisão é caracterizada por um processo complexo, envolvendo a análise de alternativas, bem como critérios conflitantes. É dependente de vários fatores, sejam eles psicológicos, culturais ou econômicos. Ainda apresenta vinculação à experiência, habilidade ou mesmo preferência do decisor, sem esquecer do conhecimento que este tem disponível no momento de decidir. Dessa maneira, gestores estão cada vez mais empenhados em desenvolver mecanismos capazes de direcioná-los na resolução de problemas e no aproveitamento de oportunidades.

A realidade do mercado, por sua vez, estabelece que as organizações busquem por diferenciais competitivos. Porém, a complexidade das operações e a necessidade de reduzir incertezas exigem o desenvolvimento de abordagens sistemáticas e estruturadas, a exemplo das análises multicritérios (SOUZA, 2007), envolvendo modelagem matemática, que conduzam a um processo decisório mais satisfatório, com delimitação de critérios múltiplos, devidamente ponderados, para conduzir a uma decisão mais acertada (VAHDANI et al., 2010).

Quanto à temática que remete à qualidade na prestação de serviços, estudos revelam que decisões relacionadas à aquisição de matéria-prima, o que inclui a seleção e a avaliação de fornecedores, apresentam relevância significativa nos resultados organizacionais (CUNHA et al., 2012; ANDREATTI, 2012; FERREIRA et al., 2010). No setor de alimentação coletiva, esse aspecto assume notoriedade, pois as organizações além de consumirem uma quantidade significativa de bens e serviços, tornando-as dependentes de uma rede de fornecedores para seu funcionamento, atuam em um ambiente de mudanças rápidas, sendo que seu principal produto, a refeição, deve satisfazer o cliente nas mais diversas dimensões, com diferentes atributos e prioridades. Além disso, questões relacionadas à saúde e segurança alimentar dão ainda mais complexidade à governança no setor, devido as características próprias do suprimento requerido (alimento), a exemplo da perecibilidade. Quando essas organizações integram a esfera pública, a realidade não é diferente: os resultados são cobrados tanto pelo governo quanto pela sociedade. O serviço precisa ser suficientemente eficiente, além de buscar a minimização dos custos (PINTO, JR.; MELO, 2013).

O fato é que a decisão relacionada a avaliação de fornecedores não é uma tarefa simples, devido a quantidade de critérios envolvidos, além da dificuldade para a sua definição (AMIN; RAZMIM, 2009). Aliado a isto, tem-se um quadro de baixa discussão científica relacionada ao setor. A tomada de decisão é uma constante vivenciada pelos gestores. No entanto, a utilização de metodologias que apoiem a avaliação de desempenho de fornecedores e permite feedback, melhoria dos critérios de seleção e identificação daqueles fornecedores que efetivamente contribuem para a estratégia da empresa (OZKOK; TIRYAKI, 2011) não é uma prática comum. Em diversas situações, conforme relatos de Meirelles e Gomes (2009), acontece de maneira intuitiva, prevalecendo a subjetividade.

Neste contexto, o uso da modelagem matemática em um processo de tomada de decisão possui vantagens que justificam seu uso, como a apresentação explícita dos objetivos e critérios utilizados; melhoria da identificação e armazenamento das diferentes decisões que influenciam os objetivos e dos relacionamentos existentes entre as decisões através de procedimentos sistemáticos e aptos a integrar os dados e conhecimentos de diversas fontes; melhoria do conhecimento a respeito do processo de tomada de decisão; e reconhecimento das limitações (SOUZA, 2007; ALMEIDA, 2013).

Os métodos do apoio multicritério à decisão (AMD) têm sido bastante utilizados por possuírem um caráter científico e subjetivo, trazendo consigo a capacidade de agregar, de maneira ampla, todas as características consideradas importantes, incluindo as não quantitativas, com a finalidade de possibilitar a transparência e a sistematização do processo referente aos problemas de tomada de decisão (PINTO, JR.; MELO, 2013). Essa metodologia objetiva proporcionar ao gestor as ferramentas necessárias e suficientes para dar suporte nas soluções de problemas em que vários pontos de vista, até mesmo contraditórios, devem ser levados em consideração (GOMES; GOMES, 2012; ARAÚJO; ALMEIDA, 2009). Assim, dentre os métodos existentes têm-se aqueles que integram a família ELECTRE (ELimination Et Choix TRaduisant la rEalité), caracterizados como de subordinação, de caráter não compensatório, onde se consideram como dominadas as alternativas que são piores que as demais em um maior número de critérios.

O objetivo geral dessa pesquisa consistiu em avaliar o desempenho dos fornecedores de gêneros alimentícios no setor de alimentação coletiva, considerado a realidade vivenciada em uma organização pública, fornecendo subsídios para a gestão na decisão nesse contexto. Foi utilizado o método ELECTRE II, selecionado dentre os métodos de tomada de decisão multicritério, após identificar sua pertinência para o objetivo desse estudo, face o seu caráter não compensatório e possibilitar análise de critérios qualitativos e quantitativos simultaneamente.

O artigo apresenta a seguinte estrutura: inicialmente caracteriza-se o setor de estudo, com ênfase à problemática da avaliação de fornecedores, destacada em seguida; posteriormente teceu-se considerações acerca da abordagem multicritério de apoio à decisão, referenciando o método ELECTRE II; dando continuidade descreve-se o estudo desenvolvido em termos das etapas e resultados obtidos; por fim foram retratadas as conclusões obtidas diante do estudo de caso.

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 O setor de alimentação coletiva

O setor de alimentação coletiva é um segmento da economia que está caracterizado pelas empresas que fornecem alimentação fora do lar (food service), dentre os quais estão os restaurantes comerciais e institucionais, públicos ou privados (EDWARDS; HARTWELL, 2000; MEISELMAN, 2009).

No Brasil, o setor movimenta cerca R$ 4 bilhões/ano, segundo a Associação Brasileira de Empresas de Refeições Coletivas (ABERC), oferece 205 mil empregos diretos e recolhe R$ 1 bilhão/ano entre impostos e contribuições. O número de usuários atinge 83 milhões de refeições/dia. Seguindo uma tendência mundial, o Brasil é o quinto país do mundo no qual as pessoas realizam, pelo menos, uma refeição ao dia fora do lar. Essas refeições podem ser boas opções quando as escolhas pelos alimentos saudáveis, adequados às suas necessidades, são realizadas (PAYNE-PALACIO; THEIS, 2015).

Com base nos levantamentos efetuados, não foram identificados dados internacionais sobre o tamanho do mercado food service institucional, mas segundo Meiselman (2009) é possível estimar que este forneça entre 10 a 15% de todas as refeições do setor nos países ocidentais. No Brasil, o mercado potencial teórico para o setor de alimentação coletiva institucional está estimado em 24 milhões/dia para empregados de empresas e em 19 milhões para instituições de ensino, hospitais e forças armadas (ABERC, 2015).

Este setor é também grande consumidor de suprimentos: mais de 31% das vendas da indústria de alimentos no mercado interno brasileiro são direcionadas ao setor de food service, que cresceu a taxas superiores a 12% nos últimos dez anos (ABERC, 2014). Os recentes trabalhos continuam a indicar a gestão da cadeia de suprimentos, com ênfase no fornecedor, como indicador chave de desempenho das empresas do setor (WANG, 2013; BARROS et al., 2011; OLIVEIRA et al., 2010; TEIXEIRA, 2010).

As refeições, principal produto do setor, são produzidas a partir de um cardápio. A elaboração deste – lista de preparações (conjunto de ingredientes/matéria-prima submetidos a processos culinários) que compõem todas as refeições de um dia ou período determinado (SILVA; MARTINEZ, 2008) – é a atividade geradora de todo o fornecimento de suprimentos para o setor (VIEIRA; JAPUR, 2012).

Assim, o intuito da gestão de suprimentos em um serviço de alimentação coletiva é o de atender adequadamente a todas as necessidades de materiais, incluindo gêneros alimentícios, conforme as especificações de cada produto, no momento certo, no menor prazo, melhor preço, utilizando fontes confiáveis e perenes (DEGIOVANNI; MATTOS, 2012). Este processo é definido por etapas que envolvem tarefas especificas, as quais precisam ocorrer de forma criteriosa e integrada, sendo elas o planejamento e previsão do pedido de compras, abastecimento e consumo.

Erros na gestão de suprimentos podem culminar em reposição irregular de matéria-prima, grande quantidade de estoque sem alteração de consumo, falta de espaço de armazenamento e mudanças de cardápio por falta de materiais (PAYNE-PALACIO; THEIS, 2015). Este último impacta diretamente na consecução dos objetivos organizacionais, devido o cardápio ser o instrumento pelo qual se elabora as refeições dentro dos padrões desejáveis, visando uma alimentação adequada e saudável.

O papel da avaliação de fornecedores para este tipo de serviço é ajudar na formulação de um histórico de fornecimento, a partir do desempenho, servindo de subsídio para estabelecer novos e mais específicos critérios de seleção e auxiliar na melhoria contínua do fornecedor ao receber o feedback sobre a sua contribuição com os objetivos da organização (AMATO NETO et al., 2014; DEGIOVANNI; MATTOS, 2012).

2.2 Avaliação de desempenho de fornecedores

A avaliação de fornecedores é uma atividade essencial à estratégia de uma organização, podendo determinar a condição futura de reação às mudanças internas e externas, exigindo dos gestores empenho na identificação dos fatores críticos que comprometerão a sua execução (MONTGOMERY; PORTER, 1998; CHAI; LUI; NGAI, 2013; GUARNIERE, 2015). De fato, com a intenção de criar relacionamentos duradouros com os seus fornecedores, bem como melhorar a qualidade dos produtos e serviços ofertados por eles, a temática da avaliação de fornecedores tem se expandido na administração estratégica nas organizações (SOUZA, BANDEIRA, MUNIZ, 2012).

Nesse contexto, fornecedores de bens e serviços devem estar alinhados aos objetivos estratégicos traçados pelas organizações. A avaliação sistemática das fontes de fornecimento é um dos pontos que deve ser priorizado, para que venham maximizar vantagens competitivas e obter sucesso (KONG; ZHANG; LIU, 2008; YAYLA; YILDIZ; ÖZBEK, 2012). Entretanto, a utilidade da avaliação do desempenho dos fornecedores “[...] depende das dimensões que estão sendo consideradas e avaliadas (os aspectos-chave de conformidade) e da sua simplicidade de uso” (AMATO NETO et al., 2014, p. 121, grifo do autor).

A avaliação de fornecedores busca assegurar que as boas práticas da organização sejam atendidas, incentivando a adequação das fontes de fornecimento às novas exigências, leis e regulamentações por toda cadeia produtiva. Assim, quando um fornecedor apresenta-se incapaz de corresponder às necessidades do comprador, este tem algumas alternativas: internalizar o item que estava sendo produzido pelo fornecedor externo; mudar para um fornecedor mais capaz; ajudar a melhorar a capacidade dos fornecedores atuais; ou realizar uma combinação destas três alternativas (AMATO NETO et al., 2014)

Portanto, a qualificação dos fornecedores constitui importante ferramenta para a relação fornecedor/cliente. Esta parceria se traduz em entrega de mercadorias com qualidade e em tempo hábil, além de menor índice de não conformidades associadas, zelando pela manutenção da credibilidade do nome da organização e dos seus produtos no mercado (OLIVEIRA et al., 2010).

2.2.1 Critérios de desempenho de fornecedores

Para que a avaliação de fornecedores seja eficaz, segundo Almeida (2013) e Guarnieri (2015), se faz necessário determinar os critérios a serem considerados em cada processo. A literatura acadêmica destaca: confiabilidade, qualidade, custo, rapidez e flexibilidade (HO; XU; DEY, 2010), que devem ser priorizados de acordo com a necessidade da empresa (CHAI; LUI; NGAI, 2013) e avaliação de especialistas (ALMEIDA, 2013).

Corrêa e Corrêa (2009) propõem divisões para cada critério: custo/preço (custo de produzir e custo de servir), velocidade (acesso, atendimento, cotação, entrega), confiabilidade (pontualidade, integridade, segurança, robustez), qualidade (desempenho, conformidade, consistência, recursos, durabilidade, confiabilidade, limpeza, conforto, estética, comunicação, competência, simpatia e atenção) e flexibilidade (produtos, mix, entregas, volume, horários, área).

No setor de alimentação coletiva, a avaliação de fornecedores é um fator relevante, tendo em vista, principalmente, o significativo volume de compra demandado e o preço de cada matéria-prima em questão (MENEZES; SILVA; LINHARES, 2007; PAYNE-PALACIO; THEIS, 2015). Aspectos específicos como qualidade e flexibilidade de entrega, também devem ser buscados para superar as dificuldades com a sazonalidade, perecibilidade da matéria-prima e limitação de tempo imposto pelo tipo de processo produtivo (AKKERMAN; FARAHANI; GRUNOW, 2010).

2.2.2 A avaliação de desempenho de fornecedores nas organizações públicas

No Brasil, as organizações públicas são obrigadas a seguir a legislação específica para a aquisição de suprimentos, mediante processo de licitação. Isso propicia vantagens, como a equidade de condições de competição entre todos os concorrentes e a fácil entrada no mercado de novos fornecedores (AMATO NETO, 2014). Porém, também possui desvantagens, como a de permitir que fornecedores inidôneos ou sem condições técnicas participem do processo licitatório. Ressalta-se que todas as empresas interessadas em prover o fornecimento se inscrevem e a que apresentar menor preço, contemplando os critérios estabelecidos, é a vencedora (PINTO, JR., MELO, 2013).

Como as organizações públicas não podem escolher a empresa fornecedora, são especificadas exigências técnicas e de qualidade para os produtos. Os fornecedores tomam conhecimento destas exigências antes do processo licitatório. Contudo, algumas questões, a exemplo da pontualidade e da própria qualidade, só podem ser verificadas quando o fornecimento já está acontecendo. Cabe ainda enfatizar que, como a licitação e a assinatura do contrato de fornecimento seguem trâmites burocráticos e podem ser demorados, mesmo que seja um contrato emergencial, a interrupção de um serviço ou a entrega de um produto acarretam transtornos à instituição e seus gestores (ENAP, 2015). Uma forma de diminuir as chances desse tipo de situação é primar pela avaliação de fornecedores, a qual permite melhor conhecer as fontes de fornecimento e buscar relações confiáveis e duradouras (MACHADO, 2010; SOUZA; BANDEIRA; MUNIZ, 2012).

Considerando o caso específico dos serviços públicos de alimentação coletiva, uma preocupação recorrente é o cancelamento de contratos de fornecimento devido a serviços prestados indevidamente. Esta ocorrência é considerada grave na medida em que a contratação de uma nova empresa fornecedora implica em custos mais elevados, sem contar o tempo gasto em trâmites licitatórios (ENAP, 2015). Ademais, em se tratando de serviço público brasileiro, além da aplicabilidade nas atividades inerentes à gestão do serviço de alimentação, a avaliação de desempenho de fornecedores pode conferir melhorias na comunicação e controle social do gasto público, dando credibilidade, coerência e transparência às decisões, promovendo a qualidade do processo decisório.

A atividade de avaliação de desempenho dos fornecedores torna-se essencial, possibilitando, dentre outros aspectos, a ordenação, do melhor para o pior, daqueles que oferecem segurança no cumprimento dos critérios exigidos. Portanto, o maior desafio consiste em encontrar um método capaz de combinar fatores quantitativos e qualitativos, de modo que o gestor possa melhor decidir acerca de seus fornecedores, favorecendo a consolidação de parcerias (MACHADO, 2010; SOUZA; BANDEIRA; MUNIZ, 2012).

2.3 Abordagens multicritério de apoio à decisão

A avaliação de fornecedores é um processo relevante e complexo, incentivando a busca por ferramentas que conduzam a decisões mais precisas. Dessa maneira, os métodos de apoio à decisão multicritério têm sido utilizados por possuírem caráter científico e, ao mesmo tempo, considerarem a subjetividade inerente ao decisor, possibilitando agregar características quantitativas e qualitativas, propiciando a transparência e a sistematização da tomada de decisão (PINTO, JR.; MELO, 2013).

O Apoio à Decisão Multicritério consiste em um conjunto de métodos e técnicas que apoiam ou auxiliam os gestores na tomada de decisões, em ambientes caracterizados por uma multiplicidade de critérios (ALMEIDA, 2013). Os métodos multicritérios se classificam em três tipos: métodos de critério único de síntese; métodos de sobreclassificação; e métodos interativos. Os dois primeiros são representativos de métodos discretos; nos de critério único, destacam-se aqueles baseados no modelo aditivo determinístico; e nos de sobreclassificação, destacam-se a família de métodos ELECTRE e PROMETHEE. Ambos exploram relações binárias que representam as preferências estabelecidas pelo tomador de decisão (ARAUJO; ALMEIDA, 2009) e estão associados a problemas discretos ou contínuos. Os da família ELECTRE se destacam pela construção de matrizes de concordância e discordância (ROY, 1968; SEVKLI, 2010; ALMEIDA, 2013).

Conforme Almeida (2013), as relações de sobreclassificação de concordância e discordância são construídas a partir de dois conceitos básicos:

• a) concordância - considera que, em um subconjunto significativo de critérios, a alternativa a é preferível a alternativa b;

  b) discordância - não existe, no conjunto de significativo de critérios, intensidade de preferência da alternativa b em relação a alternativa a que ultrapasse um limite inaceitável. A discordância exerce um papel de veto em relação à concordância.

A contribuição mais relevante dos métodos multicritérios direciona-se à caracterização de uma medida de desempenho, permitindo que a decisão tomada seja mais satisfatória, visto que será balizada por essa medida, construída a partir de critérios distintos e simultaneamente importantes. Assim, para Almeida (2013) e Gomes e Gomes (2012), a escolha do método mais adequado deve considerar os seguintes elementos: preferência do decisor; racionalidade requerida; contexto do problema e problemática a ser resolvida; importância da decisão; e necessidade de justificar essa decisão para outros.

A modelagem de preferências do decisor é importante para escolha do método porque representa a estrutura de escolha em relação às consequências na análise do problema. A racionalidade, por sua vez, depende de como o decisor pretende avaliar a situação-problema, devendo estar em plena harmonia com o método a ser adotado. Ressalta-se que na racionalidade compensatória a ideia que prevalece é a de compensar um menor desempenho de uma alternativa em um dado critério por meio de um melhor desempenho em outro critério, ou seja, considera os trade-off entre os critérios. Já nos métodos não compensatórios, não há trade-off entre os critérios (ALMEIDA, 2013).

Em relação a problemática a ser resolvida, esta pode ser dividida em dois grupos: de apoio à estruturação; e de apoio à avaliação. Estas últimas podem ser classificadas, segundo Roy (1993), em quatro tipos:

• a) de escolha (P. ) - neste tipo de problemática procura-se um conjunto de alternativas tão pequeno quanto possível, de forma a selecionar as melhores alternativas. Apesar disso, pode acontecer de o decisor não conseguir definir sua preferência, pela incomparabilidade das características. Assim, a problemática recai sobre a escolha ou seleção;

  b) de classificação (P. ) - nesta problemática, busca-se classificar as alternativas de acordo com as categorias definidas;

  c) de ordenação (P. ): está relacionada a problemas em que o decisor precisa ordenar as alternativas, da melhor para o pior, de acordo com os critérios definidos;

  d) de descrição (P. ): não deseja fazer escolhas, mas esclarecer ao decisor as suas preferências em relação à situação-problema.

Para a estruturação de um modelo de decisão multicritério, algumas etapas sequenciais são necessárias, conforme proposição de Almeida (2013). Na primeira fase, os elementos básicos do problema são estruturados. Na segunda, são estruturados os fatores que tem influencia sobre a escolha do método. Em seguida, a modelagem de preferências é desenvolvida. Na etapa de finalização a resolução do problema é apresentada e ações decorrentes recomendadas. A Figura 1 demonstra o detalhamento das fases.

Diante dos elementos necessários para a escolha do método, o presente estudo compreende uma racionalidade não-compensatória e deseja prover uma ordenação das alternativas. Além do mais, considerando o conceito de concordância e discordância utilizado para a construção da relação de sobreclassificação e os objetivos propostos, fez-se a opção pelo ELECTRE II.

A estrutura geral do método, portanto, envolve a obtenção das avaliações dos decisores para as várias alternativas em relação aos critérios; definição dos pesos dos critérios; normalização da matriz de decisão; cálculo dos índices de concordância e discordância; definição dos indicadores de veto; e geração dos grafos das relações de sobreclassificação e exploração do ELECTRE II para ordenar alternativas. Essas etapas serão detalhadas durante a seção de aplicação da abordagem proposta, no qual o método será utilizado a partir de dados reais de fornecedores coletados na organização em estudo.

2.3.1 ELECTRE II

A família ELECTRE teve início a partir dos estudos de Roy (1968), que objetivou incorporar um caráter mais realista à tomada de decisão. Assim, apresentou o método ELECTRE I, que foca na produção de grafos demonstrando as preferências forte e fraca, mediante os critérios considerados na análise.

Como extensão do modelo ELECTRE I surgiu o ELECTRE II: um método não compensatório, desenvolvido por Roy e Bertier (1971), com o propósito de prover um ranking das alternativas não dominadas, sendo recomendado para as situações nas quais se deseja obter uma ordenação.

A partir do método ELECTRE II se busca escolher que sistemas são preferidos pela maioria dos critérios e que não ultrapassam um nível de descontentamento aceito pelo decisor (SEVKLI, 2010). Ele tem como propósito de ordenar um conjunto de alternativas, da melhor para a pior. Assim, duas medidas são consideradas, a partir de valores de referência p e q, situados num intervalo de variação entre 0 e 1.

Os conceitos de concordância e discordância, segundo Alencar, Almeida e Morais (2010) são utilizados para classificar um conjunto de alternativas. O índice de concordância C (a, b) representa a proporção de peso necessário para uma alternativa a ser preferível a b; o cálculo pode ser obtido a partir da fórmula explicitada em (1).

O índice de discordância D (a, b) mede a desvantagem relativa entre duas alternativas a e b, sendo este definido como a proporção máxima para cada uma, conforme fórmula (2).

De acordo com Almeida (2013), o índice de discordância D (a,b) considera a desvantagem da alternativa a em relação a alternativa b, para os critérios em favor de b, que são minoria. Se esse valor estiver acima de certo limitar, haverá discordância de que aSb. Isso significa um possível veto à concordância de que aSb, já dada pela concordância C (a,b).

Os limiares de concordância e discordância fortes e fracos (c+, c- e d+, d-), sendo c+>c- e d+ -, são usados ​​para encontrar, respectivamente, as relações de sobreclassificação fortes e fracas (SF e Sf), conforme equações demonstradas a partir de (3) e (4).

Logo, tem-se uma ordenação ascendente e outra descendente, as quais são, em geral, diferentes, porém próximas. A média destas conduz ao ranking das alternativas consideradas. A partir destas duas pré-ordenações obtidas, cabe ao agente de decisão a escolha entre realizar uma média entre elas, que resultará na ordenação final, ou caso contrário, redefinir o problema e reaplicar o método (CHAVES et al., 2010; PINTO, JR.; MELLO, 2013).

3 MÉTODO DE PESQUISA

A presente pesquisa apresenta caráter exploratório, quanto aos seus objetivos, tendo em vista alcançar maior elucidação do problema estudado (GIL, 1999), necessário, pois na revisão da literatura efetuada para os fins desta pesquisa não foram encontrados estudos que abordassem especificamente a avaliação de desempenho de fornecedores de gêneros alimentícios à luz de múltiplos critérios (GONÇALVES, 2014). É também descritiva (YIN, 2005), ao realizar o registro e análise das variáveis ou critérios do processo de avaliação de fornecedores, a partir da aplicação da metodologia multicritério. Neste sentido, quanto à coleta de dados, constitui-se em um estudo de caso (YIN, 2005), com fonte de dados de origem primária.

A organização estudada consiste em um serviço público de alimentação coletiva: um restaurante institucional de grande porte integrante de uma organização pública do estado do Rio Grande do Norte. A escolha dessa unidade de análise se justifica pelos seguintes aspectos:

• processo produtivo com significativo volume de refeições diárias, sugerindo elevado volume de aquisições e consequente necessidade de maior relacionamento com fornecedores;

  - a alimentação fornecida integra os objetivos da unidade, estando presente explicitamente na sua missão, ou seja, fornecer alimentação adequada e saudável, obedecendo aos padrões de qualidade estabelecidos;

  - interesse demonstrado pelo decisor quanto aos resultados do estudo, devido a carência de métodos que levem à avaliação de desempenho dos fornecedores, principalmente dada a especificidade da matéria-prima, a exemplo da sazonalidade e perecibilidade; e

  - fragilidade do processo seletivo dos fornecedores, devido ao setor público vincular o processo de aquisição à licitação, com ênfase no menor preço.

Caracterizando especificamente o caso em estudo, o restaurante apresenta um quadro funcional de 97 colaboradores, sendo 10 servidores desempenhando funções gerenciais. Apresenta um volume médio de produção de 5.000 refeições diárias. Para tanto, conta com uma base atual de 10 fornecedores de gêneros alimentícios, com recebimentos diários de produtos. Um fato importante também, para a escolha desta unidade de análise, é que diversos órgãos públicos se baseiam nos parâmetros adotados por este restaurante quando precisam realizar contrato de fornecimento de alimentos. Isso se deve, segundo os gestores do segmento público, ao volume de compras efetuado e a boa reputação da gestão de fornecedores realizada, apesar das falhas e desafios conhecidos.

Para o desenvolvimento do estudo e visando obter a confiabilidade necessária dos dados, o protocolo de campo (YIN, 2005) seguido incluiu a anuência para a pesquisa pela organização, a definição do instrumento de coleta e sua aplicação em conformidade com questões éticas, coincidindo com a fase preliminar – já detalhada neste estudo – proposta por Almeida (2013) para estruturação de uma decisão multicritério.

Assim, foi retratado o processo de compras na organização citada para identificar os decisores envolvidos, sendo constatada a presença de um único decisor para o processo de avaliação de fornecedores. Os dados foram, então, coletados mediante entrevista realizada em local reservado e previamente agendado, com o propósito de compreender a utilização dos critérios no contexto da decisão e melhor traduzir os pesos de cada um deles.

Para melhor direcionar o levantamento de dados foi concebida uma lista de critérios baseados em Ho et al. (2010) com a respectiva definição de cada um, visando atender as propriedades na eleição de critérios. Esta lista, por sua vez, foi disponibilizada para o decisor, para que este pudesse avaliá-la e definir aqueles critérios que julgava oportunos na avaliação dos fornecedores. É importante ressaltar que foi concedida total liberdade para que o decisor pudesse não apenas escolher os critérios por ele utilizados na avaliação dos fornecedores, mas que também pudesse incluir e excluir critérios.

A análise dos dados seguiu o procedimento descrito por Almeida (2013) para as fases de modelagem e finalização, conforme apresentado na figura 1 da seção 2.3. Como a resolução de um problema de decisão multicritério é dinâmica e segue passos sequenciados para sua estruturação, optou-se por apresentar a descrição de sua aplicação durante o estudo junto a apresentação dos resultados, trazendo maior compreensão das etapas seguidas.

O espaço de ações analisadas no estudo correspondeu a um conjunto discreto. A problemática esteve em torno da elaboração de um ranking para ordenar os fornecedores de acordo com os critérios definidos pelo decisor, levando em consideração que o decisor buscava alternativas mais balanceadas, não sendo identificados fatores não controlados. A problemática a ser resolvida é do tipo de Ordenação (P. ), que implica em aceitar alternativas que parecem boas e descartar as que parecem ruins, ou seja, realizar uma classificação das alternativas (ALMEIDA, 2013). Diante da problemática estabelecida pelo decisor fez-se o uso da abordagem não compensatória, utilizando-se o método de sobreclassificação ELECTRE II, aplicado à problemática de ordenação, com uso de critério verdadeiro, onde “a estrutura de preferência associada é uma pré-ordem completa [...]” (ALMEIDA, 2013, p. 31).

4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA MULTICRITERIO

Os critérios – representação de um objetivo – selecionados para compor uma decisão multicritério devem atender a várias propriedades, dentre as quais, Almeida (2013, p. 31) destaca: “ser capaz de representar todos os aspectos (objetivos) do problema (exaustividade) sem que haja redundâncias.” Assim, após a análise do decisor foram escolhidos os seguintes critérios: qualidade dos produtos, qualidade da entrega, capacidade produtiva, flexibilidade, imagem da empresa, relacionamento e honestidade. O preço não foi considerado um critério de avaliação para a metodologia proposta, por estar vinculado a um processo licitatório, onde o menor preço já é um critério eliminatório. Um fato oportuno de ser referenciado diz respeito a inclusão do critério honestidade: o decisor fez questão de enfatizar que se tratava de algo diferente dos critérios imagem da empresa e relacionamento, pois dizia respeito a aspectos mais específicos relacionados a fraude econômica proposta ou conduzida pelo fornecedor durante o fornecimento dos produtos.

Para efetuação da modelagem das preferências, considerando as propriedades de ordenabilidade e transitividade, foi solicitada ao decisor uma avaliação dos critérios elencados de acordo com a sua preferência. Esse procedimento culminou com o estabelecimento dos pesos dos critérios, que foram normalizados. Em seguida, foi solicitado que o decisor elencasse os fornecedores de gêneros alimentícios atuais, totalizando dez (10) fornecedores. Neste estudo, as alternativas da decisão, representadas pelos fornecedores, foram nomeadas de F1 a F10, em conformidade com os preceitos éticos da pesquisa, visando preservar a identidade dos fornecedores, uma vez que mantêm contratos vigentes com a organização de estudo. Feito isso, o decisor avaliou cada fonte de fornecimento segundo os critérios por ele já escolhidos, obedecendo a escala de 1 a 5, representando a avaliação de péssimo a ótimo, respectivamente. A Tabela 1 demonstra a ponderação e os pesos atribuídos a cada fornecedor em relação a cada critério.

Com base nas expressões descritas em (1) foi gerada a matriz de concordância, mediante comparação do desempenho fornecedor a fornecedor, considerando os valores atribuídos pelo decisor aos critérios. Nos casos em que havia empate ou superação do valor do desempenho entre duas alternativas, o valor do critério de melhor desempenho foi considerado para construção da matriz. No final, cada linha da tabela foi somada, sendo o resultado o valor a integrar a matriz de concordância (Tabela 2).

A partir das expressões explicitadas em (2) foi verificado o desempenho de cada alternativa em relação a cada critério. A partir desse resultado foi calculado, para cada fornecedor, o valor correspondente à divisão entre o maior valor positivo da diferença calculada pelo maior valor em módulo. Dessa forma, o resultado obtido integrou a matriz de discordância demonstrada na Tabela 3.

Para gerar as relações de sobreclassificação foram estabelecidas duas relações, uma forte, onde há mais exigência em relação a concordância, sendo utilizado o de 0,7 (c+>0,7 e d+<0,3) e outra fraca, menos exigente em relação à concordância, com 0,3 (c- >0,6 e d- <0,4), conforme apresentado na Tabela 4.

Os limiares de concordância (c+>0,7; c- >0,6) e discordância (d+<0,4; d- <0,3) foram ajustados com base na preferência do decisor e nos parâmetros do problema. Dessa análise foram gerados os grafos das matrizes de sobreclassificação forte e fraca, onde a direção das setas indicam as relações de dominância identificadas e nenhuma ligação entre duas alternativas indica incomparabilidade.

Para explorar as relações de sobreclassificação encontradas, foram analisados os grafos (Figura 2) de modo a selecionar o Kernel. A Figura 2 mostra os grafos de sobreclassificação descendente e ascendente evidenciando as dominâncias (forte e fraca).

Foram realizadas três destilações para cada tipo de sobreclassificação, sendo selecionadas todas as alternativas que não eram sobreclassificadas por nenhuma outra do conjunto. Do subconjunto restante, selecionaram-se novamente as não sobreclassificadas pelas alternativas que já estavam no Kernel e nem sobreclassificadas também pelas alternativas que passaram a integrar o Kernel nesta etapa, e assim por diante, até a última destilação.

Depois de estabelecidos os grafos de dominância (forte e fraco), ordenaram-se as alternativas. O procedimento de ordenação foi formado por dois estágios ou procedimentos: ordenação descendente (da melhor para a pior alternativa); e ordenação ascendente (da pior para a melhor alternativa). A classificação final das alternativas foi obtida a partir da mediana das classificações alcançadas em cada estágio. Dessa forma, a Tabela 5 delimita o ranking ascendente e descendente; o ranking final foi a média entre os dois valores obtidos.

Assim, após a aplicação da ordenação pelo método ELECTRE II verificou-se que, de acordo com os critérios de preferência do decisor, os melhores fornecedores foram o 5 e o 6 e, os piores, os fornecedores 9 e o 2, conforme visualizado na Tabela 6.

Os resultados obtidos mostraram que critérios como qualidade do produto, qualidade da entrega, capacidade produtiva, flexibilidade e imagem da empresa são igualmente relevantes no processo de avaliação de fornecedores para o serviço de alimentação coletiva em estudo, sendo os critérios ‘relacionamento’ e ‘honestidade’, aqueles de maior peso para atendimento dos objetivos da organização.

Ao final, obteve-se uma ordenação dos fornecedores atuais com três níveis de classificação, que indicam à empresa:

• - nível 1, estão aqueles fornecedores que contribuem para o bom desempenho da organização analisada e que o fornecimento dos seus produtos deve ser mantido;

  - nível 2, estão os fornecedores que devem receber uma maior atenção durante a entrega dos produtos, sendo necessário estabelecer prazos para ações corretivas e melhorias; e

  - nível 3, estão os fornecedores que não estão contribuindo com a estratégia da empresa, podendo trazer transtornos ao seu desempenho e, portanto, sugere-se um descredenciamento.

Com o intuito de testar a consistência do método para a solução do problema apresentado, realizou-se a análise de sensibilidade a partir da variação dos parâmetros utilizados (pesos, índices de concordância e discordância), gerando 180 novas matrizes de avaliação. Foram consideradas para efeito da análise aquelas variações que produziram efeitos no ranking das alternativas.

A primeira variação foi realizada supondo-se que a avaliação do fornecedor pelo decisor melhorou em 5%, tendo sido mantidos os limiares de concordância e discordância; não foi verificada mudança de comportamento do modelo quanto a essas variações. Na segunda análise, supôs-se que os pesos atribuídos aos critérios fossem equivalentes e os demais parâmetros mantidos constantes e, por fim, realizou-se a variação dos limiares de concordância (c+>0,7; c->0,6) e discordância (d+<0,4; d-<0,3) em 5% e 10%. Na última variação, quando o limiar de concordância forte foi aumentado de 0,7 para 0,8 e a fraca de 0,3 para 0,2, o F9 caiu mais uma classificação no ranking, ficando na pior classificação, superando, inclusive, o F2 – que estava em posição de igualdade aplicando os primeiros parâmetros definidos; as posições dos demais fornecedores não apresentaram alterações.

Verificou-se, então, após a análise de sensibilidade, que a aplicação de uma metodologia de Apoio Multicritério a Decisão (AMD) utilizando-se o método ELECTRE II produziu resultados satisfatórios para a decisão de avaliação de desempenho de fornecedores no contexto estudado.

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