A Governança Corporativa (GC) é um sistema de normas que leva a empresa ao desempenho que a sociedade espera. Ela reflete os direitos e comportamentos esperados dos executivos, dos acionistas e investidores (HASPESLAGH, 2010). Pode também ser definida como: o sistema de direção das empresas no que concerne ao relacionamento dos acionistas e proprietários (IBGC, 2009). Consiste em uma maneira de assegurar aos acionistas o recebimento de um retorno pelos seus investimentos, uma maneira de garantir que os executivos entregarão os lucros devidos ao acionista, uma segurança ao acionista de que não está sendo roubado, ou que estão tendo seus investimentos colocados em projetos ruins (SHLEIFER; VISHNY, 1997).

Na teoria de Governança Corporativa desenvolvida para empresas de grande porte, um dos principais componentes de um sistema de governança é o Conselho de Administração, que é tido como o elo entre a propriedade e os sócios (IBGC, 2009).

Em empresas familiares é comum ter conselhos de administração menores (YERMACK, 1996). Assim como nas MPEs, visto que muitas vezes os próprios donos da empresa são o seu conselho.

Gubitta e Gianecchini (2002) elaboraram um modelo no qual explicam diferentes formas de composição da alta administração nas empresas de micro e pequeno porte. Por ser especificamente formulado para estas empresas, parte das variáveis utilizadas pelos autores foi também usada nesse artigo.

Os autores compuseram dois índices para explicar a composição da alta administração nas MPEs: abertura (openness index) e extensão (extension index). Neste estudo, foi utilizada nas análises somente a abertura da governança.

A abertura (opennes index) consiste em uma forma de composição da alta administração na qual a equipe (sócios, executivos e membros do conselho) inclui em sua composição pessoas que não são membros da família proprietária da empresa (GUBITTA; GIANECCHINI, 2002).

No Brasil, grande parte das empresas de menor porte é de propriedade familiar (RADAELLI, 2010). Nas empresas familiares, pode ocorrer à sobreposição entre a administração e a propriedade da empresa, o que torna o problema da agência inexistente. Porém, elas também podem ter a administração e propriedade dissociada, onde os administradores são profissionais de fora do grupo familiar. Nesse caso, passa a existir o conflito de agência, pois, os donos do capital passam a não serem os responsáveis diretos pela sua gestão (JUNIOR; MUNIZ; MARTINS, 2006).

Além das dificuldades referentes ao seu porte, a MPE familiar enfrenta um problema relacionado com sua essência que é a confusão entre suas três dimensões que são: empresa, família e propriedade. Nesse sentido a Governança Corporativa pode contribuir para a sobrevivência dessas empresas, como sistema de direção e monitoramento da relação entre empresa, donos e stakeholders (CAMERA; ARAÚJO, 2008).

Os problemas referentes à natureza da empresa podem se tornar públicos quando o papel do profissional se confunde com o papel familiar devido a serem membros de uma mesma família. Os conflitos familiares aumentam o grau de mortalidade de empresas desse tipo. Nesse sentido as práticas de GC podem contribuir para diminuir a mortalidade dessas empresas, pois a GC tem como objetivo criar um conjunto de mecanismos que possam aperfeiçoar o desempenho das empresas em longo prazo (CAMERA; ARAÚJO, 2008).

A importância da GC em empresas familiares se dá, entre outros motivos, pelo fato de que uma empresa familiar não é a mesma desde sua fundação até seu fim, é uma empresa de estágios, estágio do fundador, dos herdeiros e assim por diante. Para que seja feita a separação entre a gestão operacional e o negócio da família, portanto, dependendo do estágio em que se encontra a empresa, aumenta a necessidade de se criar uma estrutura formal de governança para que possa administrar os conflitos entre acionistas, herdeiros e demais membros das famílias (CAMERA; ARAÚJO, 2008).

Existem várias teorias que podem explicar o processo de internacionalização, o que será acompanhado a seguir. Dessas teorias, destaca-se a teoria de Uppsala, adotada neste trabalho pois trata da internacionalização como processo gradual, que é a maneira como as empresas que compõem a amostra pesquisada encaram a internacionalização.

Internacionalização é mais do que exportação e pode ser tratada como entrada ou acesso aos mercados internacionais. A internacionalização pode iniciar de diversas maneiras, pois são vários os modos de entrada em países estrangeiros, entre eles exportação, implantação de subsidiárias de produção no exterior, alianças estratégicas, fusões e aquisições, criação de joint ventures e licenciamento para comercialização (GALIMBERTI; FRACASSO, 2008).

O modo de entrada mais comumente utilizado pelas empresas, independente do seu porte é a exportação (ATSUMI; VIVELLA; BRITO E FREITAS, 2007). Porém o IDE (Investimento Direto Estrangeiro) é um modo mais competitivo do que as exportações e pode trazer maiores desempenhos para a empresa, porém ao longo prazo, pois inicialmente o processo é custoso para a empresa (LU; BEAMISH, 2001).

Internacionalizar-se ou não é uma decisão que altera o histórico da empresa, influenciando diretamente a sua estratégia, independentemente do porte da empresa que pretende se internacionalizar (KONTINEN; OJALA, 2010; LU; BEAMISH, 2001).

Para uma empresa ser caracterizada como internacional ela deve ter presença física no exterior, o que pode ser feito por meio de abertura de subsidiárias. Inicialmente as empresas são exportadoras, mas chega um momento em que abrir uma subsidiária se torna mais compensador, pois sua presença física pode evitar barreiras tarifárias impostas pelo governo, barreiras que seriam altas no caso de uma empresa exportadora. Quando a empresa abre uma subsidiária ela passa a ser encarada como empresa doméstica ao local onde está e pode desfrutar dos mesmos benefícios das outras empresas locais, além do que estar presente em outro país pode caracterizar uma garantia de acesso ao mercado (AMATUCCI; AVRICHIR, 2008).

Existem várias teorias distintas acerca da internacionalização. Muitas delas focam sua análise em empresas grandes e maduras, não estudando os pequenos grupos de empresários ou redes sociais, e muitas assumem apenas as empresas que ficam internacionais depois de um tempo (MCDOUGALL; SHANE; OVIAT, 1994). O que as limita no caso de estudos de empresas diferenciadas como as empresas que utilizam estratégia de rápida internacionalização.

A teoria comportamental, ou escola de Uppsala de Johanson e Vahlne (1977), embora tenha sido criada baseando-se na experiência das empresas nórdicas é usada extensamente para descrever o processo de internacionalização. Esta teoria vê a internacionalização das empresas como um processo de aprendizagem no qual a empresa investe recursos por etapas e adquire conhecimentos do mercado internacional primeiramente através de exportação, depois expandindo para outros mercados (LI, 2007; REID, 1981). Nessa teoria a internacionalização é vista como um processo gradual que segue sempre a sequência: vendas através de agentes, subsidiárias de vendas e subsidiárias de produção (JOHANSON; VAHLNE, 1977).

No Brasil a internacionalização das empresas passa a acontecer a partir de 1990, juntamente com a abertura dos mercados e a substituição das importações (AMATUCCI; AVRICHIR, 2008).

As empresas brasileiras, principalmente as menores, enfrentam barreiras de diversas naturezas à exportação de seus produtos, como políticas, legais, culturais, sociais, de qualidade entre outras e algumas dela nem se internacionalizam devido à falta de conhecimento até mesmo de seus mercados (PASQUALOTTO; SAMPAIO; PERIN, 2007).

Essas empresas são levadas a querer se internacionalizar devido a interesses econômicos. Mas em seu processo de internacionalização se deparam com barreiras que limitam sua entrada no mercado internacional. Além das barreiras descritas acima, ainda enfrentam a barreira da falta de recursos da empresa que é uma barreira que limita a empresa apesar de seu comportamento empreendedor (FREITAG FILHO; AMAL, 2008).

As barreiras de entrada no mercado estrangeiro existem, porém a importância que é dada a elas varia de acordo com o estágio e a atitude empresarial diante da internacionalização (MARQUES; MERLO, 2007). Por isso, ao iniciar o processo de internacionalização é importante que a empresa identifique antecipadamente as principais barreiras que irá enfrentar, para que possa conhecer suas principais dificuldades e aprender a lidar com elas, minimizando assim as dificuldades encontradas para entrar no mercado externo (PASQUALOTTO; SAMPAIO; PERIN, 2007).

Mesmo enfrentado tais barreiras, algumas organizações assumem a postura proativa tomam a iniciativa de se internacionalizar rumo a novos mercados, que consiste em ter a decisão de internacionalização tomada pela própria empresa (FERNANDES; SEIFERT JUNIOR, 2008), não apenas reagindo a fatores externos como saturação de mercado ou escassez de mão de obra especializada, podendo dizer também que são direcionadas por push factors.

O paradigma eclético OLI, foi relacionado por Arranz e Arroyabe (2009) à postura “proativa” de internacionalização, uma vez que, seguindo esta teoria, as empresas estariam avançando para outros mercados em busca proativa de vantagens competitivas, tendo já uma predisposição para atividades internacionais.

Por sua vez, a postura reativa em internacionalização ocorre quando a empresa é levada a se internacionalizar por fatores externos à organização (FERNANDES; SEIFERT JUNIOR, 2008), ou pull factors.

Arranz e Arroyable, (2009) usaram a teoria comportamental para classificar a estratégia de internacionalização de empresas espanholas na categoria que eles chamaram de “reativa”. A classificação se deu porque, de acordo com a teoria de Uppsala, as empresas evoluem gradualmente no seu processo de internacionalização, movidas por estímulos externos, como a saturação do mercado interno em que elas atuam, trazendo a internacionalização com a experiência obtida.

O estudo de Arranz e Arroyable (2009) baseou a escolha das categorias proativa e reativa, que nortearam este estudo.

De posse destes modelos teóricos, pressupõe-se a seguinte hipótese:

1. H1: As empresas com a composição da alta administração aberta terão maior postura proativa para a internacionalização do que as empresas com composição fechada.

A composição da alta administração será analisada com base na classificação de Gubita e Gianechini (2002), que mede a abertura da governança corporativa da empresa (ou seja, o quanto o proprietário da empresa conta com membros independentes para apoiá-lo na tomada de decisão estratégica). Como nas MPEs há com frequência a equivalência dos papéis de acionista, conselho e administrador, os autores argumentam que um sistema aberto de governança seria aquele no qual a gestão das empresas conta com a participação de membros externos à família, escolhidos pela experiência e competência e não pelo grau de confiança que os donos possuem sobre eles. Eles utilizaram e validaram uma escala que será utilizada neste estudo.

Na questão da internacionalização, o modelo utilizado neste estudo, de Arranz e Arroyabe (2009) propõe que existe uma postura mais reativa, que responde a ordens de internacionalização que partem de demandas externas; e uma postura mais proativa que persegue a busca de oportunidades decorrentes da internacionalização. Os autores elaboraram uma escala que mede o nível de proatividade da empresa com relação à internacionalização baseando-se num conjunto de fatores que levaram ou levariam a empresa a se internacionalizar.

Essa hipótese se justifica por ser possível teorizar que sistemas de governança mais abertos trariam maiores competências para a micro e pequena empresa, por isso, seus proprietários e gestores da alta administração estariam mais aptos a adotar estratégias proativas de internacionalização. Essa hipótese já foi apoiada por estudos anteriores (HUTCHINSON; QUINN; ALEXANDER, 2006; LEE, 2008; OKOROAFO; PERRYY, 2010; OKPARA; KOUMBIADIS, 2011; OKPARA, 2009; SOMMER; DURST; HAUG, 2007).

Por outro lado, não há elementos para se supor que o mesmo ocorra com a postura reativa para a internacionalização. Pelo próprio conceito de Arranz e Arroyabe (2009), quando uma empresa está sofrendo influência de fatores externos que a empurram para a internacionalização, isso não necessariamente fez parte de seu planejamento estratégico. Portanto, pode-se teorizar que a existência ou não de membros não familiares em sua alta administração não faça efeito sobre a postura reativa para a internacionalização.

Na figura 1 pode-se analisar sucintamente o modelo desse estudo.

Figura 1
Modelo do estudo

Fonte: Elaborado pelos autores.

O universo de pesquisa foi composto por micro e pequenas empresas brasileiras. Ainda não há uma única definição para as MPEs no contexto acadêmico, em geral, as definições que são utilizadas foram feitas com a finalidade de levantamento para elaboração de políticas públicas, no sentido de diferenciar os tipos de organização (FILION, 1991). Sendo assim, foi adotada a classificação do SEBRAE. De acordo com ela, as micro empresas possuem entre 0 e 19 funcionários (no setor da indústria) e 0 e 9 (no setor de comércio ou serviços). As pequenas empresas possuem entre 20 e 99 funcionários, no setor da indústria, e 10 e 49 funcionários nos setores de comércio ou serviços (SEBRAE; DIEESE, 2013). Esse universo era composto por 6,3 milhões de empresas em 2012.

A amostra foi escolhida por acessibilidade. Foi montado um mailing de empresas formado por três fontes: bancos de dados de empresas adquiridos de forma paga, bancos de dados disponíveis na internet e o Anuário da Indústria da CIESP.

O total de e-mails enviados foi de 728.891, dos quais retornaram 160 respostas, sendo 41 respostas válidas. Assim, a taxa de retorno da pesquisa ficou em torno de 0,02%.

Participaram desse estudo 41 empresas brasileiras de micro e pequeno porte dos diversos setores, porém com maior concentração no setor de serviços (63,4%) e localizadas na região sudeste (85,4%). Os respondentes tinham obrigatoriamente que ser componentes da alta administração dessas empresas, como donos, sócio fundadores e sócio administradores.

O instrumento de coleta de dados foi elaborado com base em medidas já utilizadas em estudos anteriores, e passou também por pré-teste. No pré-teste, foi avaliada a consistência da tradução das medidas – já que vêm de estudos internacionais – e sua adequação ao público abordado e cultura nacional. O pré-teste foi realizado com uma amostra de proprietários de micro e pequenas empresas não internacionalizadas, e não foi incluído na amostra final de questionários válidos.

A composição da alta administração foi mensurada utilizando-se para isso a escala de Gubitta e Gianechini (2002), que mede o que os autores chamam de “governança aberta”, denominada aqui de G-ABERT.

Gubitta e Gianechini tratam a abertura da governança corporativa como uma variável contínua, que pode assumir valores contínuos de 0 até 1 e é calculada da seguinte forma:

Grau de Abertura da Governança (G−ABERT)=∑Mf/∑M, onde

1. Mf é o número de membros não familiares entre os sócios, diretores da empresa ou membros do conselho de administração.

   M é o número total de membros entre sócios, diretores da empresa ou membros do conselho de administração.

A variável G-ABERT é, portanto, uma relação de percentuais resultantes da diferença entre os membros não-familiares e o total de membros da diretoria, sociedade e conselho. Note que as questões do instrumento de coleta de dados mediram o número de membros familiares e, portanto, foi feito o cálculo de quantos são não familiares – por exclusão.

Como colocado anteriormente, o resultado da fórmula da variável G-ABERT foi tratado para refletir duas categorias: (1) composição fechada e (2) composição aberta, tal como na proposta de pesquisa. Para isso, considerou-se como empresa de composição fechada – valor 1 - aquela com até 25% dos membros não familiares (G-ABERT ≤ 0,25). As demais foram codificadas como composição aberta – valor 2.

A proatividade para a internacionalização foi mensurada através de uma escala desenvolvida por Arranz e Arroyabe (2009), que trata de duas posturas para a internacionalização: proativa, aqui nomeada como PROAT, e reativa, nomeada como REAT.

A escala dos autores é composta por quinze afirmações que se referem a fatores que influenciam ou influenciariam a decisão de internacionalização das empresas, conforme a percepção dos proprietários, que são os respondentes.

O cálculo das variáveis PROAT e REAT seguiu o método utilizado pelos autores Arranz e Arroyabe (2009), também criadores da métrica utilizada. Para calculá-las, foi feita a média das respostas às questões correspondentes a cada uma delas, como mostra o Quadro 1.

Quadro 1
Questões relacionadas à proatividade para a internacionalização.

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado na escala de Arranz e Arroyabe (2009).

Para descrever a amostra, foram também extraídas do questionário aplicado questões referentes ao perfil do proprietário, perfil da empresa e também perfil da sua composição da alta administração e internacionalização.

Os dados foram coletados através de um questionário enviado eletronicamente às empresas componentes do mailing formado, no qual foi solicitado que o proprietário da empresa ou um de seus representantes o respondesse.

Após o pré-teste, o questionário foi colocado na ferramenta limesurvey e encaminhado por e-mail às empresas que compuseram o mailing construído. As empresas tiveram a opção de responder ao questionário on-line, pelo site ou mesmo por meio de documento em Word, de acordo com sua preferência. Para fazer um acompanhamento das respostas, foram enviados 2 e-mails para cada respondente lembrando-os da data limite e oferecendo nova data limite de mais 10 dias. Uma equipe de 03 pessoas foi contratada para fazer ligações telefônicas para lembrar os respondentes de participar, e no total, foram feitas 1.500 ligações telefônicas.

Primeiramente foi realizada a análise descritiva dos dados. Para isso, foi usado o MS Excel. Com ele, foram calculadas média, desvio padrão, e elaborados gráficos descritivos sobre o perfil da amostra estudada, e as frequências das variáveis do estudo.

Na sequência, foi feito o cálculo das variáveis G-ABERT, PROAT e REAT, conforme explicado anteriormente, já que estas eram variáveis formadas pela combinação de questões do instrumento de coleta de dados (indicadores destas variáveis).

A partir daí, seguindo-se o que foi proposto pelas hipóteses do estudo, procedeu-se o teste de normalidade das variáveis de Kruskall Wallis que demonstrou a não normalidade dos dados seguido de um a um teste de igualdade de médias T de Student não paramétrico para duas amostras independentes. Este teste foi realizado duas vezes, para analisar as diferenças de médias de PROAT com relação aos grupos composição aberta e composição fechada, e depois o mesmo foi feito para REAT.

De acordo com Salkind, (2010), o teste T para duas amostras independentes é a medida apropriada quando se têm as seguintes circunstâncias: (1) se está analisando diferenças entre grupos (no caso, empresas de composição aberta e fechada); (2) e trata-se de dois grupos independentes, ou seja, as empresas de composição aberta não são as mesmas de composição fechada; (3) e o número de grupos é igual a dois.

Para o cálculo do teste T de Student e também das tabelas de frequência e histogramas, foi utilizado o software Minitab 15.

Quanto à estrutura de governança das empresas pesquisadas em 80% delas o presidente da empresa é também o principal sócio/acionista da empresa e em 76% delas o presidente é membro da mesma família de algum dos sócios/acionistas. A amostra estudada tem estrutura familiar, visto que os presidentes que não são principais acionistas das empresas são da família de um sócio/acionista, em apenas 7% dos casos não é possível afirmar a sua estrutura familiar. Ainda, pela estrutura de tomada de decisão dessas empresas pode-se reforçar a inferência de sua estrutura familiar, pois, 22% delas recebe apoio na tomada de um grupo de familiares.

Quanto a quantidade de sócios que compõem a estrutura de Governança da amostra, 73% das empresas tem de 2 a 5 sócios e desses sócios 53,7% são familiares.

Em relação ao Conselho de Administração, como previsto devido ao porte das empresas que compõem a amostra, 80% das empresas não possui nenhuma forma de Conselho de Administração, 15% das empresas possuem um conselho consultivo composto por pessoas que assessoram a tomada de decisão na empresa, mas claramente a decisão final é dos sócios, 5% das empresas possuem um conselho de administração formal, com poder de decisão pela empresa, representando os sócios.

Das empresas que possuem algum tipo de conselho de administração, esses conselhos são pequenos, até mesmo pelo tamanho da empresa e seu número de executivos.

Ainda sobre a composição do conselho de administração da amostra, em 87,5% dos casos há sobreposição de papéis de presidente da empresa e presidente do conselho de administração, o que não é considerada uma boa prática de governança corporativa pelo IBGC, a não ser que seja inevitável, como é o caso das micro e pequenas empresas é comum, devido ao seu tamanho. Vale ressaltar que esses conselhos são ativos junto à empresa, visto que 87,5% deles se reúnem periodicamente.

A abertura da composição da alta administração representa, basicamente, o percentual de membros não familiares envolvidos na alta administração da empresa – executivos, sócios e membros do conselho de administração.

Na amostra toda, a média de abertura foi de 37%, com um desvio padrão de 0,298, como pode-se ver na Erro! Fonte de referência não encontrada..

Tabela 1
Média abertura da composição da alta administração

Fonte: Elaborado pelo autor com dados da pesquisa.

Quando as empresas foram classificadas em duas categorias, aberta ou fechada, utilizou-se como corte 25% de abertura da composição da alta administração. Assim, empresas que obtiveram G-ABERT até 25%, foram classificadas como fechadas, e as demais, como abertas. Após a classificação, obteve-se um total de 17 empresas fechadas e 24 empresas abertas.

Apesar do porte das empresas estudadas serem Micro e Pequenas, há um número expressivo de empresas de governança aberta, ou seja, com participação de membros externos em sua tomada de decisão, seja por meio de conselho de administração formal, ou por meio de conselho informal como da participação de amigos e familiares além de conselho consultivo.

A amostra do estudo foi composta em sua maior parte por empresas que ainda não atuam no exterior: 90% das empresas que participaram da pesquisa não fazem vendas por meio de exportações, e que apenas 2% exportam mais de 20% de suas vendas por meio de exportação.

Apenas 24% das empresas componentes da amostra faz mapeamento dos seus concorrentes internacionais. A pesquisa mostra ainda dados sobre a participação dessas empresas em feiras setoriais em outro país, onde se obteve que 17% das empresas participam dessas feiras – um indicativo de seu interesse em atuar em mercados internacionais.

Buscou-se também saber se essas empresas possuem unidades em outros países. Apenas uma empresa possui uma unidade de prestação de serviços no exterior, estando esta localizada na Argentina.

Para análise da postura proativa e reativa de internacionalização, como explicado anteriormente, foi feito o cálculo de duas variáveis: PROAT – referente à postura proativa para a internacionalização e REAT – referente à postura reativa.

As médias obtidas para cada uma das questões incluídas no cálculo tanto de PROAT quanto de REAT encontram-se na Erro! Fonte de referência não encontrada..

Tabela 2
Médias das questões referentes à proatividade para internacionalização

Fonte: Elaborado pelo autor com dados da pesquisa.

Pode-se notar, pela Tabela 2, que os principais fatores que influenciariam a decisão de internacionalizar, na amostra pesquisada, seriam o potencial de ter lucros decorrentes da internacionalização (média = 2,683) e o ganho de vantagens competitivas (média = 2,512). Os fatores com menor influência seriam, então, a acumulação de estoque não vendido (média = 1,390) e a iniciação das atividades internacionais pelos concorrentes domésticos (média = 1,585).

Calculando-se as médias de PROAT e REAT, através da média dos indicadores referentes a cada uma destas variáveis, percebe-se que a postura proativa obteve uma média de 2,28, superior à da postura reativa, de 1,873, como mostra a Tabela 3.

Tabela 3
Médias das posturas proativa e reativa para a internacionalização

Fonte: Elaborado pelo autor com dados da pesquisa.

Este tópico visa responder à questão: “qual a relação entre a composição da alta administração (aberta ou fechada) e a proatividade (posturas proativa e reativa) para a internacionalização? ”.

Para responder esta questão, escolheu-se o teste de comparação de médias, que tem como objetivo mostrar se a média de postura proativa para a internacionalização nas empresas de composição aberta é maior do que naquelas de composição fechada.

Primeiramente, foi analisada a relação entre a governança aberta e fechada com a postura proativa de internacionalização. A tabela de frequência (Erro! Fonte de referência não encontrada.) mostra a relação entre as médias de postura proativa para a internacionalização (PROAT) de empresas classificadas como de composição aberta (2) ou fechada (1).

Tabela 4
Médias de postura proativa para empresas abertas e fechadas

Fonte: Elaborado pelo autor com dados da pesquisa.

Pode-se perceber, pela Tabela 4, que a média de postura proativa das empresas de composição aberta foi de 2,507, valor superior ao obtido pelas empresas de composição fechada (1,961).

Para assegurar-se de que as médias não são estatisticamente iguais, foi realizado o teste T de Student para duas amostras independentes. A hipótese nula deste teste (H0) é de que as médias são estatisticamente semelhantes. Considera-se que a hipótese nula foi comprovada caso o T observado seja superior ao T crítico dentro de um nível de significância (p) superior a 0,05.

Os resultados encontram-se a seguir na Erro! Fonte de referência não encontrada.:

Tabela 5
Resultados do Teste T para PROAT

Fonte: Elaborado pelo autor com dados da pesquisa.

Os resultados mostraram que as empresas com composição da alta administração aberta tiveram médias de postura proativa maiores do que as de composição fechada, para t₍₂₈₎= -1,95, p<0,05. A hipótese nula do teste (de que as médias eram semelhantes) não pôde ser comprovada.

Pode-se então, devido aos valores absolutos, afirmar que a média de proatividade das empresas de composição aberta é superior à média para as empresas de composição fechada.

O Erro! Fonte de referência não encontrada. ajuda a visualizar como as empresas abertas tiveram valores superiores em termos de proatividade para a internacionalização.

Gráfico 1
Comparação entre as médias de postura proativa para empresas abertas e fechadas

Fonte: Elaborado pelo autor com base em dados de pesquisa.

O boxplot acima mostra, no centro das faixas acinzentadas, a média obtida em cada um dos grupos de empresas – fechadas, à esquerda, e abertas, à direita – assinalada por um pequeno círculo. Pode-se ver no Gráfico 1 que a média de postura proativa das empresas abertas foi superior à das fechadas. Nele, também se compara a dispersão de valores – dentro dos retângulos acinzentados – de cada um dos grupos. Pode-se ver que as empresas abertas tiveram, além da média, valores em geral maiores para a postura proativa do que as empresas fechadas.

Isso mostra que há indícios de que a composição da alta administração aberta aumente a postura proativa para a internacionalização. Esse indício deve ser, contudo, olhado com a ressalva das limitações da amostra utilizada – 41 empresas – e da técnica utilizada – teste de comparação de médias. Futuros estudos são necessários para se utilizar técnicas mais robustas.

Da mesma forma como foi feita a análise anterior, agora se tem a análise da postura reativa com relação à composição aberta e fechada das empresas.

Na comparação entre as médias de postura reativa para empresas abertas e fechadas, obtiveram-se valores superiores de postura reativa para as empresas de composição aberta (média = 1,995) com relação às de composição fechada (média = 1,699), conforme mostra a Tabela 6.

Tabela 6
Médias de postura reativa para empresas abertas e fechadas

Fonte: Elaborado pelo autor com dados da pesquisa.

Muito embora as empresas abertas tenham média de postura reativa maior do que as fechadas, esta diferença não é tão ampla como o que verificou-se no caso da postura proativa para a internacionalização.

O teste T de Student para duas amostras independentes irá verificar se esta diferença entre médias não é estatisticamente significante.

A análise do teste T de Student, para p<0,05, mostrou os resultados conforme a Erro! Fonte de referência não encontrada.:

Tabela 7
Resultados do Teste T para REAT

Fonte: Elaborado pelo autor com dados da pesquisa.

Conforme os resultados apresentados pelo Teste T, não se pôde refutar a hipótese nula da técnica de que as médias são estatisticamente semelhantes, para t₍₃₁₎=-1,22, p=0,230. Isso mostra que os valores de médias de postura reativa para a internacionalização foram estatisticamente semelhantes tanto para as empresas de composição aberta quanto para as de composição fechada.

Isso mostra que embora os valores absolutos das médias de postura reativa das empresas abertas e fechadas tenham tido diferenças, esta diferença não é significativa, indicando que a composição da alta administração não afete a postura reativa para a internacionalização.

Os resultados mostram que há indícios de que a composição da alta administração, ao incluir um percentual maior de membros externos, passe a afetar a postura proativa das empresas para a internacionalização, mas não a postura reativa.

Primeiramente, estes resultados têm que ser vistos com cautela, devido ao tamanho da amostra aqui pesquisada e ao fato de a composição da amostra não representar o universo do estudo. Além disso, o teste T para duas amostras independentes não é um teste robusto de análise do efeito de uma variável sobre outra – simplesmente é feita uma comparação de médias.

No entanto, isso pode significar que a inclusão de membros externos na empresa gere uma mudança de postura para a internacionalização somente no que tange aos fatores proativos – como possuir informações privilegiadas sobre mercados estrangeiros, ou ganhar vantagem competitiva tecnológica por meio da internacionalização. Isso faz sentido teoricamente já que a inclusão de membros externos na gestão da empresa tem sido vista como favorecedor inclusive do melhor planejamento estratégico da empresa (ABEBE, 2010; MAESTRO, 2010; RIVAS, 2012) – o que levaria a uma melhor gestão e aproveitamento de oportunidades advindas da internacionalização.

Por sua vez, com relação aos fatores da postura reativa – incentivos de clientes e fornecedores para internacionalização, estagnação das vendas no Brasil, por exemplo – eles afetam a estratégia da empresa de fora para dentro, e independem da qualidade do planejamento estratégico, já que são fatores contingenciais. Isso poderia explicar a falta de relação com a inclusão de membros externos na alta administração da empresa.